自7月7日起，盒馬鮮生在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得了一個獨立入口 —— 它與“美食外賣”“手機數(shù)碼” 等類目并肩而立，成為用戶觸手可及的選項。
這一調(diào)整格外引人關(guān)注，盒馬鮮生本屬于 “超市便利” 類目，如今被單列呈現(xiàn)，恰似在阿里數(shù)字零售的版圖上劃出了一塊獨特的“坐標(biāo)”，既彰顯了其在阿里生態(tài)中的戰(zhàn)略分量，也暗合著雙方在協(xié)同中保持獨立的微妙平衡。
盡管身披“阿里系”的標(biāo)簽，但相比此前已被深度整合至“阿里大消費”的飛豬、餓了么，盒馬似乎始終在邊緣徘徊——既沒完全納入?yún)f(xié)同體系，也未徹底獨立發(fā)展，一直在阿里的即時零售體系中處于“自轉(zhuǎn)”狀態(tài)。
在這一局面之下，盒馬與阿里之間能否找到“不過度干預(yù)、但有機協(xié)同”的平衡點？
EBITA首次全年轉(zhuǎn)正
盒馬剛剛達(dá)成兩個“首次”。
一是首次躋身全國前三。最新發(fā)布的《2024年中國超市TOP100》榜單中，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績擠下永輝，首次來到行業(yè)第三的位置。
上述榜單指出，2024年Top100企業(yè)整體銷售規(guī)模約為9000億元，同比增長僅0.3%，門店總數(shù)則同比下滑9.8%。在零售市場整體增長乏力、線下擴(kuò)張放緩的背景下，盒馬逆勢上升兩位，是為數(shù)不多逆勢增長的玩家。
不過，盒馬所處的排名區(qū)間非常微妙：除了第一名的沃爾瑪中國以1500多億銷售額強勢領(lǐng)先之外，第二名的康成投資（大潤發(fā)、M會員店等）為764億元，領(lǐng)先盒馬不到2%；第四名的永輝為732億元，盒馬和其并未拉開明顯差距。 這意味著，盒馬正站在一個臨界點上——稍有突破，便可能坐上“榜眼”位置；若掉以輕心，也可能被永輝反超，跌出榜單前三。
二是首次實現(xiàn)全年盈利。最新的阿里年報顯示，2025財年盒馬整體GMV（商品成交總額）超過750億元，線上交易貢獻(xiàn)超過60%，經(jīng)調(diào)整EBITA（息稅攤銷前利潤）首次全年轉(zhuǎn)正。這也意味著，盒馬用一整個財年的正向盈利回應(yīng)了外界關(guān)于其模式可持續(xù)性的質(zhì)疑。
但在阿里力推即時零售體系重構(gòu)的當(dāng)口，盒馬的角色仍未徹底明朗。站在流量協(xié)同與組織整合的十字路口，盒馬能否成為阿里零售體系的勝負(fù)手，接下來就看它怎么打這場仗了。
有行業(yè)人士分析，從平臺視角看，淘寶需要強化非餐飲即時零售供給，盒馬的加入填補了重要一環(huán)。但從盒馬自身視角看，是否整合、如何整合，更像是一道關(guān)于節(jié)奏控制和邊界管理的問題。
業(yè)務(wù)上存在互補性
那么，盒馬與阿里之間能否找到平衡點呢？
從雙方需求看，盒馬希望保持自身經(jīng)營獨立性，按照自己的節(jié)奏發(fā)展，不想過早成為阿里生態(tài)中一個單純的“執(zhí)行環(huán)節(jié)”，而是想成為具有自主決策權(quán)的獨立零售品牌；從阿里的角度出發(fā)，其需要盒馬的業(yè)務(wù)來強化在即時零售等領(lǐng)域的布局，提升整體競爭力，但也明白過度干預(yù)可能會影響盒馬的創(chuàng)新性和發(fā)展活力，所以阿里也有意在一定程度上給予盒馬自主發(fā)展空間，雙方在需求上存在達(dá)成平衡的基礎(chǔ)。
從業(yè)務(wù)互補性看，盒馬擁有全國超400家門店及“日日鮮”“帝皇鮮”等自有品牌矩陣，以“鮮度”為核心競爭力，可與淘寶閃購的流量池形成互補。淘寶閃購借助盒馬將“即時零售”的消費滿足從餐飲外賣拓展至生鮮、生活消費全品類，構(gòu)建更完整的本地生活服務(wù)生態(tài)閉環(huán)。盒馬則通過淘寶閃購的流量樞紐觸達(dá)更多的消費群體，滿足消費者對品質(zhì)與效率的雙重需求，雙方業(yè)務(wù)上的互補性為有機協(xié)同提供了支撐。
從當(dāng)前合作態(tài)勢看，盒馬鮮生已在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得一個獨立入口，顯示出其特殊的戰(zhàn)略地位。這表明阿里在給予盒馬一定的流量支持，推動雙方業(yè)務(wù)協(xié)同，同時盒馬此前并未深度參與阿里內(nèi)部的即時零售整合，此次合作也并未將盒馬完全劃歸到大消費板塊進(jìn)行深度整合，而是一種相對靈活的合作方式，體現(xiàn)了不過度干預(yù)的特點，說明雙方正在探索一種平衡的合作模式。
從當(dāng)前主流平臺的組織結(jié)構(gòu)看，“放養(yǎng)” 式管理已成為大廠對商超自營業(yè)務(wù)的主流態(tài)度。例如美團(tuán)旗下的小象超市目前歸屬于食雜零售創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尚未納入到核心本地商業(yè)體系；京東的七鮮超市，隸屬“創(chuàng)新零售部”，同樣未與京東外賣形成深度協(xié)同。這種行業(yè)模式也為盒馬與阿里找到平衡提供了參考。
在下沉市場面臨激烈競爭
2024年年初，盒馬創(chuàng)始人侯毅宣布退休，不再擔(dān)任盒馬CEO。2024年3月，嚴(yán)筱磊接任盒馬CEO。嚴(yán)筱磊會計出身，曾就職于畢馬威華振會計師事務(wù)所、西門子中國，2016年加入阿里，歷任阿里音樂、UC瀏覽器等業(yè)務(wù)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，后來調(diào)到盒馬擔(dān)任CFO（首席財務(wù)官），在這個崗位上一干就是6年。2024年3月，嚴(yán)筱磊由盒馬CFO升任CEO。
 嚴(yán)筱磊（資料圖）
據(jù)稱，嚴(yán)筱磊有敏銳的商業(yè)洞察力，對公司從業(yè)務(wù)到團(tuán)隊均非常熟悉。目前來看，這位“女霸總”確實賦予了盒馬一種前所未有的全新活力。
2024年年底，嚴(yán)筱磊曾發(fā)布一封全員信，稱盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%，明確表示要聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。這進(jìn)一步加快了盒馬X會員店的關(guān)店速度。
事實上，嚴(yán)筱磊上任后，開始聚焦核心業(yè)態(tài)，陸續(xù)關(guān)閉了盒馬X會員店等非核心業(yè)務(wù)。盒馬的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向包括放棄多元業(yè)態(tài)探索，專注于盒馬鮮生大店和盒馬NB超市兩大業(yè)態(tài)，深耕社區(qū)化服務(wù)等。盒馬開始關(guān)注下沉市場，調(diào)整定價體系和產(chǎn)品組合，以性價比戰(zhàn)略尋求更廣闊的市場增量。據(jù)悉，盒馬NB店主打“硬折扣”，自有品占比超60%，毛利率壓至15%，通過低價高頻商品滲透下沉市場。
嚴(yán)筱磊的策略非常清晰：盒馬鮮生具備更高的品牌認(rèn)知度，定位中高端；盒馬NB則更注重社區(qū)服務(wù)，為顧客提供高性價比的產(chǎn)品，努力攻占下沉市場。
不過，盒馬目前并未深度整合進(jìn)阿里的即時零售體系，獨立運營模式導(dǎo)致流量協(xié)同不足，尤其是下沉市場帶來的物流成本高、需求分散等問題，需要重建區(qū)域采購網(wǎng)絡(luò)，使得盒馬在下沉市場面臨著京東、美團(tuán)等的競爭和擠壓。面臨白熱化的市場競爭，獨立運營的盒馬既想守住一二線中高端市場，又想強攻下沉市場，挑戰(zhàn)不小。
（大眾新聞·經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報記者 杜海）
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